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 计划目标管理
 
     策之而知得失之计,作之而知动静之理,形之而知死生之地,角之而知有余不足  。              ——《孙子兵法·虚实》
      
计划是公司对未来活动的事先安排。计划是管理过程中的一个重要环节也是管理的一项基本职能,管理的其他活动只有在计划确定了之后才能进行,并且都要随计划和目标的改变而改变。计划工作是先于其他管理活动的工作,在管理工作中处于重要的位置。所谓计划就是将已经确定的愿景与组织的具体日?;疃?、组织的资源配置等与愿景目标所需要的方向一致的一个衔接过程。愿景通过行动计划得以具体化,以适当的形式表达出来并传递给组织中其他的人。计划是公司根据环境的需要和自身的特点,确定组织在一定时期内的目标,通过计划的编制、执行和监督来协调组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。计划的内容包括:计划既涉及目标(做什么),也涉及实现目标的方法(怎么做)。

 

      1.确定公司的目标:

       目标是公司根据其宗旨提出的、在一定时期内要达到的预期目标,是一个公司各项管理活动所指向的终点,也是计划的最高层次内容。没有一个明确的目标作为前提,计划工作只能是盲目的和难以取得成效的。

      2.制定全局战略以实现这些目标:

       战略是公司为了最大限度地实现目标,对其资源的使用方向作出的规划。战略是目标和具体计划之间的过渡。

      3. 开发一个全面的分层次的计划体系以综合协调公司的各项活动:

       计划体系由长期、中期与短期计划组成,行动计划是指中期与短期计划,计划是为实现目标而进行的各层次的具体活动安排。计划工作的目标是:将长期计划经过逐层展开并发展成为各层次的具体行动计划,有效组织和协调公司的各类资源,以实现公司的目标。

       计划工作的特点:

       1.面向未来

       2.风险与不确定性

       3.预演未来情境

       4.压缩时间

       5.领先于其他管理职能

        由于计划、人事、组织、领导和控制等方面的管理活动都是支持实现公司目的的,因此,计划工作必须放在所有其他管理职能实施之前。虽然在实践中,所有的职能交织成一个行动的网络,但是计划工作具有它的特殊地位,因为它牵涉到整个集体要达到的目标。
计划和控制是不分割的,它们是一对管理工作上的连体双胞胎。任何控制工作的尝试,没有计划是没有意义的,除非人们首先知道他们要去的地方(计划的部分任务),否则他们无法说清楚他们是否正在去他们要去的地方(控制工作任务的结果)。因此,计划提供了控制标准。

     计划在管理工作中有以下的重要作用:

       1.为公司成员指明方向,协调公司活动。
       2.预测未来,减少变化的冲击。
       3.减少重叠和浪费性的活动。
       4.设立目标和标准以利于控制


        正式的计划是和公司的较高利润、良好的财务状况相联系的。高质量的行动计划和对计划的良好执行能产生较好的企业绩效。

       赛科希德公司的计划目标体系:
       一般经济型公司的基本目标有三个,1 .当期的收益指标: 保量、增量 ; 2. 可控的运营成本: 效率、质量 ;3  .可持续发展:长期规划、基本建设赛科希德也是这样。




      在企业内部,目标不是独立并列存在的,目标是一个体系,三项指标是相互依托、相辅相成的,切不可以割裂开来,因为它们本身就是一件事的不同侧面,管理目标是组织目标的实现方法,发展目标是组织目标的常态。总目标各项进行部门分解后,要进行进度安排,实际就是至年末的倒计时,分为四个季度,也许一个月做不成什么事,但一个季度必须要有个结果,绩效考核的节点就在季度末,实际上月计划是季度工作的过程记录目标.,赛科希德计划体系考量制度。


 
    季、月度工作计划模板:
    一、各项任务指标:(组织目标)


    二、本期工作重点:
        1
        2
    三、方案:(重要的是落实到人)
        1
        2
     四、资源需求、政策支持、友邻协作:
 
     五、预案:
     季、月度工作总结模板:
     一、各项任务指标:(组织目标)


     二、本期完成重点工作:(管理、发展十项内容)
        1
        2
    三、过程中的问题和处理结果:(对执行人或部门的评价)
        1
        2
    四、资源消耗、政策支持、友邻协作:(支持力度和有效性)
    五、预案:(是否启动是否有效)
    六、计划外事件及处理结果:
    七、本期未完成的计划:
        1  原因(责任人是谁)     2  是否转到下期       3  未完成原因是否已经解决
 
    目标、计划体系考量原则
    (一)、体系必须完整
          ①、当期指标必须实现,但不是企业的全部诉求
          ②、发展目标——>管理目标——>组织目标必须取向一致
          ③、横向的各专业分工部门,纵向的时间进度必须协调一致
 
(二)、流程必须贯彻
           ①、目标分解
           ②、计划实施            沟通评审
           ③、总结报告
(三)、部门考核占最大权重
      职能    目标     质量    预算    团队
        2       4        2       1      1
  或    3       3        2       1      1
 
            计划必须跟着目标走,目标未列项的常规工作不在此表体现,其中目标分解是关键,总目标的部门分解,进度分解后才有的季、月计划。上期工作总结与下期工作计划应有机衔接,上期未了事宜下期要有交代。
    写你能做的, 做好你写的,按你写的做,别哄弄。非常规项目,如:创新项目等,应做专项计划并列出:目的、方案、进度、人员、资源、协作、预案等内容。计划的过程是用脑的过程,是思维逻辑的过程,请关注目标和计划工作,学会非指标营销。 这将决定你的未来能走多远。 


 
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